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【落實職代會在行動】綠化公司馬不停蹄 勇當薪酬改革“先行軍”

文:劉會芳    來源:宣傳部    時間:2018-04-02 16:50:03    閱覽數:2763

2018年是宏圣公司推進改革提速的關鍵一年,為啃下“薪酬改革”這塊硬骨頭,構建更為科學、規范的薪酬管理體系,進一步優化企業目標導向管理,充分調動廣大員工的工作積極性與主動性,綠化公司在繼20179月成為晉煤集團引深混合所有制改革首家落地企業之后,馬不停蹄,積極承擔起宏圣薪酬改革試點單位這個艱巨任務,拉開了薪酬改革的大幕。

為確保完成好這一艱巨任務和光榮使命,切實為宏圣公司全面進行薪酬改革“下好先手棋 蹚出改革路”,綠化公司自2017年全面完成混合所有制體制機制及人事各項變革后,就迅速展開了對薪酬改革的探索與實踐。經過前期認真研討,《綠化公司2018年薪酬管理辦法》于今年11日正式下發實施,“崗位工資+年終績效工資”的薪酬分配方式在該公司機關部室、新成立的設計開發事業部、苗木花卉事業部及“張家口分公司、太原分公司、晉城第一分公司、第二分公司”四個分公司全面施行。

這種新的分配方式乍一看與之前公司傳統的分配方式貌似差別不大,但實際上卻發生了實質性的變化。首先在基薪的分配上,該公司除保留工齡津貼及國家法律法規規定的津補貼外,原有人員的職級待遇全部取消,不再以職務的高低論英雄,而是以個人承擔工作責任的大小、輕重確定基薪數額,這樣一來,大家都在統一的起跑線上,就讓職工充分感受到了薪酬改革的公平性和競爭性。其次,在績效薪酬方面,為充分發揮激勵政策的有效作用,該公司績效工資基數以崗位工資為基數,在此基礎上確定績效工資,從而形成一環套一環的相互制約相互促進模式,無形中激勵職工只有不斷提升自己,才能站在更高的起點,也才能得到更高的收益。

對團體考核方面,該公司對各分公司(事業部)完全以利潤完成情況為考核指標,同時在單位之間依據利潤絕對值和增長水平體現差異。具體考核過程中,日??己烁鶕鞣止荆ㄊ聵I部)盈虧情況進行分階段考核與績效發放;年終考核超額完成年初既定產值利潤指標的,超額部分按二八分配,20%上交該公司作為下年度生產儲備金使用,80%由各分公司(事業部)自行制定專項獎勵及使用辦法具體實施;沒有完成既定年度考核目標的,按照實際情況,只兌現崗位基薪。

對于職工個人而言的激勵,該公司優先保障一線員工收入,在守底線,保一線的前提下向緊缺人才、主要技術人員和關鍵崗位傾斜,激勵效果顯著。

該公司黨支部書記韓志平說,通過這種切實由創效水平決定自身收入水平的分配方式,讓職工實實在在的感受到了前所未有的壓力和動力,也正是由于各分公司相互之間有競爭,有比較,才更有利于形成良性的創效競爭氛圍,從而整體上提高效益。下一步,他們也將根據實際生產經營情況進一步進行調整和完善。



(編輯:湯晨明 責任編輯:張會云)

 

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